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2015/10/15

【9つのタイプ】今、職場で何が起こっているのか

ある朝のオフィスのことです。

その日、高橋課長の部下である女性、佐藤さんが1時間遅刻をして出社してきました。佐藤さんはベテランのマーケティングスタッフです。高橋課長と佐藤さんは長年共に働いた仲間であり、高橋課長は彼女の安定した仕事振りに対して、信頼をおいてきました。

いままで特別な理由もなしに、佐藤さんが遅刻することはありませんでした。その佐藤さんの遅刻は、今日で連続3日目です。高橋課長は、毎回それとなく注意をしてきました。　　しかし、今日に到っては「理由も無く遅刻を繰り返すとはどういうことだ。少し厳しく注意をしなければならない」と高橋課長は考えました。

高橋課長は、佐藤さんを小会議室に呼びだし、話し始めました。

「仕事の調子はどうだい」

「はい、まあまあです」

「最近遅刻が多いようだけど、どうしたんだい、いったい」

「・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・申し訳ありません。」

「君らしくも無いね。いままで、こんなことは、無かったじゃないか。」

「・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・はい、ちょっと」

「何故なんだい。朝のミーティングに出ないと業務の効率が悪くなるよね」

「・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ええ」

「黙っていたんじゃわからないよ。君に期待しているから言っているんだ」

「・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・」

「・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・」

「上司からの目もあるし、理由だけでも教えてくれないか」

「･･･・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・」

この間１０分ほどでしたが、何も話そうとしない佐藤さんに高橋課長はいらいらし、攻撃的な言葉をぶつけてしまいました。

佐藤さんは、エニアグラムという人間の9つの気質（タイプ）での分類では、タイプ６にあたります。

エニアグラムとは、現在CIAやモトローラ、IBMなどの組織で使われている、人間の気質を理解するツールです。人間の気質を9つのタイプに分け、マネージメントの分野で活かされています。

９つの各タイプの概略は次のようになっています。

ニアグラムの各タイプを表した図

■タイプ１
どんな些細なことにも後ろ指を指されること、人の道をはずれることをしません。不完全なこと不十分なこと、うまくいかなかったことに対して活動します。理想主義で妥協はしません。物の見方が厳しく、いいかげんなことは言えない雰囲気を感じさせます。

■タイプ２
優しく、親切な振る舞いで、和やかな、暖かい雰囲気を持っています。他者を訪ねるときは食物を用意したり、よくプレゼントをします。皆が喜んでくれて、皆が仲良くできる状態を作り出そうとし、無意識に感謝を要求しています。

■タイプ３
服装にも気を使い、さっそうと格好良く見え、自信家です。バリバリと仕事をこなし、何事にも挑戦的に取り組みます。誰にも負けない結果を出して認められる人間になろうとします。目標に対して意欲的で、特に競争の場では高いモチベーションを示します。

■タイプ４
情熱に駆られて夢を追いかけるロマンチストです。他者と違う格好や、他者と違う自分を表現し、独自な自分、他には無い自分であろうとします。繊細で、小さなことにも他者からのマイナス評価を感じると引きこもってしまいます。

■タイプ５
知的であり、クールな人という印象を与えます。感情を表に出さず、他人に距離を置き、客観的な観察をする人です。思慮深く考察し、事実を得、蓄積し、物事の本質を見極めようとします。他者との何気ない会話が苦手です。

■タイプ６
穏やかな人柄で優しそうな性格です。忍耐力があり、責任感が強く、誠実さを大事にしています。気配りに長けており、周囲の人、特に目上の人を気にします。前例やマニュアルを重んじ、常に危険に備えて自分を守ろうとします。

■タイプ７
いつも周囲に明るさを振りまき、人に警戒感を抱かせない人です。人生は面白ければ良い、と考えており、ふざけたり、おちゃらけてしまいます。アイデアマンで仕事は速く、衝動的に動き、計画未達成になってしまうことがままあります。

■タイプ８
パワフルです。周囲から恐れられ、注意すると逆に怒られそうな雰囲気を持っています。力（パワー）で支配、攻撃することによって自分を守ろうとします。負けることは人生の敗北だと考えているので、場合によってやり方が強引になります。

■タイプ９
包容力のあるゆったりとした雰囲気を持っています。話し方はおっとりしていて、安定感があり、心地よさを感じさせます。自分の意見は言わず、相手に合わせることに抵抗を感じません。判断を放棄し、成り行き任せになってしまう傾向があります。

佐藤さんの気質であるタイプ6との会話では、常に応答に時間がかかります。特に今回のように、タイプ6本人の中で悩み、その悩みを外側に出せない時、しばしばこのような現象が起きます。タイプ6との日常的な会話で「当意即妙」「打てば響く」といったやり取りはありません。一つ一つに息をひそめるように考え、上司の言わんとすること、相手の立場、自分の役割、チーム内の人間関係などを必死に考え、答えを出そうとしているのです。もしこの時、高橋課長の求めに応じて反射的、即断的に返答をしたとするならば、それは恐怖心から、その場限りの思いつきで出た言葉であると判断してかまいません。例えそれらしい理由が返ってきたとしても、さらに詳しく説明を聞けば、前後左右につながりの無い、トンチンカンな答えが返ってきます。つまり本当のこと、本心は言ってはいないのです。

タイプ6は他者からの注意、叱責に誠実に受け答えしようとします。タイプ6の気質を一言で言うと、慎重でかつまじめです。佐藤さんのアタマの中では、上司に叱られていることも、何かを答えなければならないことも十分に分っています。上司である高橋課長の話したいことはよく理解していますし、まして反抗しているなどという意識は全くありません。

タイプ6の佐藤さんとしては、もう少し考えたいのです。一点の質問に集中してホンの２、３分考える時間をもらえれば話し始められるのです。

ホンの２、３分・・・。

しかし課長は佐藤さんからの答えを待ちきれず、矢継ぎ早に質問を浴びせてしまいました。高橋課長は、相手からの反応が遅いと感じるとイライラし、興奮が高まる気質で、相手が考える時間が待てないのです。時間がもったいないと感じてしまいます。

しかも課長は、頭の中にある考えをまとめ、何か話の糸口を求めようとしている佐藤さんに「上司からの目もあるし」とまで口にしてしまいました。高橋課長も内心は「しまった」と感じていても、もう言葉は取り戻せません。

実は、佐藤さんの隣の席には3ヶ月前に異動してきたばかりの同僚の女性がいました。最近の佐藤さんにはその女性、飯田さんとの関係がとても負担になってきていたのでした。

飯田さんは仕事に対する姿勢に非常に厳しく、毎日残業することもいとわない、完全主義的なタイプです。会社でも几帳面な飯田さんとして、一目置かれた存在でした。

彼女は自分の仕事について、常に完全であろうとつとめ、きちんとこなします。同時に佐藤さんのミスの細かい部分を指摘し「仕事の目標水準は高く、こうあるべきだが、あなたには出来ていない」と、時には佐藤さんに、否定的な評価を口にすることもあります。

佐藤さんは、飯田さんから毎日細かいミスを指摘されるようになってから、胃が痛みはじめるようになって1ヶ月以上立っていました。出社する意欲も減退していました。

さらに高橋課長は、佐藤さんが同僚との人間関係に悩んでいることに気がつかないばかりか、佐藤さんの仕事の進捗にも言及しました。

「そもそも、今回のプロジェクトの報告書が遅れているが、あれはどうなったんだ」

課長からの叱責を聞きながら、どう答えようかとさらに悩んでいましたが、佐藤さんはとうとう話せなくなってしまいました。自分の中でも収拾がつかないほど、いろいろな考えが浮かんでは消え、浮かんでは消え、どうにも手の施しようが無くなって、涙が出てきました。

その夜、佐藤さんは家に帰り一人ベッドに入りました。すると、その日あったことが何度も何度も思い出されてきました。朝までに何度も目が覚めました。佐藤さんは、その後何日もこの件について考え続けました。

佐藤さんのアタマの中では、このような言葉が繰り返されました。

「飯田さんは悪くない。きちんと仕事をしているしミスがあるわけではない」

「高橋課長も悪くない。上司として責任を果たしているし、面倒も良く見てくれる」

「では、悪いのは私？なぜ？仕事もちゃんとやっているし、まじめにやってきた。でも悪いのは私？なぜ？私？」

何度も何度も、同じ問いと答えがアタマのなかで繰り返されました。何度も何度も。

そして何日かして、佐藤さんはとうとう最後に、こう考えるに到りました。

「あ、この苦しみを会社や上司に話しても、分ってもらえないな。私が辞めればいいのだ」

佐藤さんはその2ヵ月後、悩みを解決できないまま、辞表を提出しました。

しかし、職場で本当に大変なことが起こったのはその後でした。

２ヵ月後、当の飯田さんも体調不良で時々会社を休むようになっていました。御主人が、毎日頭痛とめまいを訴える飯田さんを病院に連れて行きました。そしてしばらく休職し、飯田さんは半年後、辞表を提出しました。病院からは、体調不良の原因はうつ病、と診断されました。

飯田さんはエニアグラムの気質の分類ではタイプ１にあたります。

　タイプ1は完全主義者タイプにあたります。完全主義的タイプの気質には「ミスを気にする」「高い目標設定」という特徴があります。「ミスを気にする」「高い目標設定」が抑うつと高い相関関係にあることは専門家たちの研究で多数報告されています。

そしてさらに、高橋課長も強いストレスを感じ始めていました。短期間に2人の優秀な社員を辞めさせてしまった責任を、上司から問いただされていたからです。高橋課長は、他者からの評価を大変気にする気質です。上司から×をつけられたのではないかと思った高橋課長も、将来に大きな不安を感じてきました。自分もいつかは離職することもあるかもしれないとも、ぼんやりと考えていました。

では、他の企業ではどのようなことが起こっているのでしょうか?

都内のある会社は、ここ数年１００名弱の新入社員を採用しています。しかし、入社後３ヶ月前後で心身の不調を訴える社員が多く、１年後に残っているのは入社時の７割とも６割とも言われています。転職を勧めるテレビCMで有名な人材派遣企業ではありますが、自社で折角集めた優秀社員が転職していたのではシャレになりません。採用コスト、OJTも含めたトレーニングコスト、採算に到るまでの給与コストを考え合わせると、年間で一人５００万円くらいの予算は最低必要でしょう。人数で換算すると１億円以上が無駄になっている計算になります。人事担当者にうかがったところでは、人材育成としては業務上のテクニカルなスキルの研修ばかりで、ヒューマンスキル向上の研修はまったく実施したことは無く、メンタル面でのケアも不足していたとの反省点があるとのことでした。

広告としては、あなたの個性を活かす、など個に応じたキャリア形成を促すイメージ企業にも関わらず、社内では、個に応じたサポート、人材育成は全く行っていなかったという残念な例です。

また、高橋課長の人事部、研修担当の部署は、昨年からコンピテンシーを利用した成果主義を取り入れ始めていました。コンピテンシーとは高い業績を出す社員の行動特性のことです。その場に最も適切な行動を分析し、その行動特性を目標として動機付け、社員能力のレベルアップをすることが目的です。方法としては、成績優秀なセールスパーソンの営業行動を、上位者の同行と本人へのインタビューにより文書化します。項目は、お客様への態度、言葉使い、プレゼンテーションの方法などです。文書化したものを、他のセールスパーソンと共に読みあわせし、その場で気づいたことを話し合ったり、上位者がコーチングによって自分と成績優秀者の行動との違いに気づかせる、アクションプランシートを作成する、などを行います。

高橋課長は、コンピテンシーを利用した成果主義を実施して、気づいたことがありました。確かに一部にはとても効果が出ている社員もいます。顕著な例としては、どちらかというと気の弱そうな社員が、コンピテンシーを取りいれてから、自信を持った行動に少し変化したことでした。また、高い業績を上げ始めた人間もいました。しかし、皮肉なことにその社員は、以前から高いパフォーマンスを上げていた社員の一人でした。高い能力を持った社員が、さらに高いパフォーマンスを上げる方法を身につけたように見えました。ところが、全く変化しないどころか、強く反発をして離職する社員もいました。また、上位者のコーチングの能力によって、成績に大きく偏りも見られました。

高橋課長は、コンピテンシーとしては遅刻することが適切な行動ではないことを、佐藤さん本人は充分に理解していながら、遅刻を繰り返したこと、又、それをどう指導すればよかったのかが分りませんでした。佐藤さんの心の中にあった何らかの変化、を知ることは出来ませんでした。

これを補う手段として、アメリカの企業を中心に使用され、最近日本でも使われ始めたEC＝エニアグラムコーチングがあります。EC＝エニアグラムコーチングとは、エニアグラムによる人間の各気質を捉え、各気質に沿ってコーチングを行う方法です。

比較すると、高橋課長の会社が取り入れていたコンピテンシーは、行動の特徴を捉えて、気づかせ、指導する方法です。他者の良い行動を真似ることで、型・良いスタイルを学習する、自分で気づくことは可能です。しかし行動だけ真似ても、ある段階からの進歩は止まります。それぞれの人間の土台、根本がそれぞれ異なっているからです。EC＝エニアグラムコーチングは、人間の根本に備わって一生変化しない土台である、気質に焦点をあてて指導します。それにより本人の根本に気づきを与え、根本に変化が起こり、当然、行動にも変化を起こすことができる、優秀な人材育成、指導の方法です。

実はコンピテンシー導入に際し、コンピテンシーに対する疑問の声もありました。高橋課長が勤務する会社の経営理念には「個の多様性に応じた人材育成」という文言が明記されています。ある役員は、「コンピテンシーは我が社の理念に反しているのではないか」と、役員会で反対意見を述べたそうです。「個の多様性に応じた」とは、個々の特性を尊重した、との意味です。個々の特性とは、前述した、人間の根本に備わって一生変化しない土台である気質のことです。コンピテンシーのように一人の行動特性だけをモデルとして右に習えをさせる、いわばマニュアル化とは対極にある概念です。また、マニュアル化は、自ら考え、自ら行動する力を奪うのではないかとの心配もあります。高橋課長にも、マニュアルでアルバイトレベルの仕事は出来たとしても、何十人もの部下を抱える管理職や、営業職にマニュアル的行動が効果を発揮するとは思えませんでした。導入に反対した役員ばかりではなく、高橋課長の心のなかにも疑問がくすぶっていました。

「例えば、イチローのような花形野球選手の行動を分析し、皆にイチローのコンピテンシーを学ばせることに意味があるのだろうか?イチローのコンピテンシーで清原が育つのだろうか？また仮に清原が優れた行動特性を持つモデルだとして、清原タイプの人材の育成指導をした時、イチローも新庄も古田も松井も去っていくことになるのではないのだろうか?」

高橋課長は、少なくとも清原タイプのコンピテンシーで自分が評価されたり、指導を受けることは絶対に避けたいと感じていました。なぜなら高橋課長の上司に、声が大きい自分の苦手な清原タイプの部長がいたからです。もしそのような人材育成を上からされたならば、必ず異動を申し出ようと思っていました。